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Turnaround Management – den Umschwung schaffen

Nachdem wir uns zuletzt dem Thema erfolgreiches Startegisches Management und deren Zusammenspiel in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) gewidmet haben, geht es heute um das Turnaround Management. Was genau heißt „Turnaround“? Die klassischen Übersetzungen ins Deutsche sind Umschwung, Kehrtwende, oder auch Wandel.

Genauer gesagt geht es um den Prozess der „Anpassung durch Richtungsänderung“ eines privaten Unternehmens an die Bedingungen des Marktes im weitesten Sinne. Eines der wichtigsten Ziele des Turnaround Management ist die „Umkehr ins Positive“, z. B. die Beendigung einer Krisensituation und die Wandlung in eine Aufschwungphase.

Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen, sondern auf die Zukunft vorbereitet zu sein.

Perikles (490 – 429 v. Chr.)

turnaround management

Turnaround Management: Was sind in Unternehmen die Symptome einer Krise (altgr. “Krisis” = Wendung in einer gefährlichen Situation)?

  • Unternehmenskrise beschreibt eine die Existenz des Unternehmens bedrohende Situation
  • Eingeschränkte Verfügbarkeit liquider Mittel
  • Stark eingeschränkte Handlungsfähigkeit gegenüber externen Partnern (Kunden, Unternehmen, Institutionen/Verwaltungen)
  • Extrem fortgeschrittener Ressourcenverbrauch
  • Sinkender Bilanzwert des Unternehmens
  • Handlungsdruck mit häufig offenem Ausgang der eingeleiteten Maßnahmen
  • Verlust der positiven Reputation des Unternehmens in der Öffentlichkeit
  • Reduzierte Disziplin aller Mitarbeiter durch Verunsicherung

Besondere Gründe für Unternehmenskrisen bzw. Insolvenzanfälligkeiten speziell in KMU sind:

  • Begrenzte Ressourcen
  • Zu geringe Eigenkapitalquote (ja nach Branche ab < 10%)
  • Zu sehr auf Fremdfinanzierung angewiesen
  • Unzureichende Managementfähigkeiten
  • Funktionsanhäufung

Die 3 wichtigsten Auswirkungen einer Unternehmenskrise nach geltendem Insolvenzrecht:

  • Zahlungsunfähigkeit – InsO; § 17: „Der Schuldner ist zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Zahlungsunfähigkeit ist in der Regel anzunehmen, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat.“
  • Drohende Zahlungsunfähigkeit – InsO; § 18: „Der Schuldner droht zahlungsunfähig zu werden, wenn er voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungsverpflichtungen im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen.“
  • Überschuldung – InsO; § 19: „Überschuldung liegt (im Falle einer juristischen Person!) vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt.“
Je nach Ursache, Dauer oder Ausmaß lassen sich verschiedene Unternehmenskrisen abgrenzen. Die nachfolgende Übersicht zeigt die Beziehungen zwischen der Art der Krise, der Zeit (die zum Handeln verbleibt), dem Handlungsdruck und den Handlungsmöglichkeiten.
Turnaround

Nachdem nun u. a. der Begriff des Turnaround Management, die Symptome einer Unternehmenskrise, die besonderen Gründe (die im Speziellen für KMU gelten), die wichtigsten Auswirkungen, die nach Insolvenzrecht gelten und die einzelnen Arten von Unternehmenskrisen bekannt sind, werden wir im nächsten Blogartikel die Faktoren des erfolgreichen Turnaround Management beschreiben und klären warum eine Krise zwar von vielen Unternehmern als Chance begriffen wird, aber nur 20 % der KMU einen erfolgreichen Turnaround schaffen und welche wichtige Rolle kaufmännische Software dabei spielt.

Bildquelle:

© JiSign / Fotolia.com

4 Kommentare

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  1. Hallo,

    zunächst danke für Ihren o.a. Beitrag. Dieser beschreibt grundsätzlich das Thema „Unternehmenskrise“ und gibt einen ersten Überblick zu dieser komplexen Thematik. Als inhaltliche Ergänzung schlage ich folgende Aspekte vor:

    Merkmale in den jeweiligen Krsisenstadien

    a.) Stakeholderkrise
    *Unzureichende Kommunikation
    *Heterogene Strukturen und nachhaltige Konflikte auf Stakeholderebene (Organe, Gesellschafter, Arbeitnehmer (BR), Banken, usw.)
    *Blockade wesentlicher Entscheidungen
    *Billigende Inkaufnahme negativer Entwicklungen
    *Komplexe und unangemessene Finanzierungsstrukturen
    Folgerungen hieraus:
    *Beginnt i.d.R. mit verändertem Führungsverhalten, dass zunehmend durch Nachlässigkeit geprägt ist
    *Unternehmensleitbild ist nicht länger klar und eindeutig erkennbar
    *Motivation Mitarbeiter sinkt und Unternehmenskultur leidet

    b.) Strategiekrise
    *Unklare Positionierung am Markt
    *Keine klare Vision vorhanden
    *Unzureichende Kunden- & Wettbewerbsorientierung
    *Produkte im Reifestadium
    *Verpasste technologische Entwicklungen / unangemessene Fertigungstiefe
    *Unternehmen erwirtschaften z.T. noch Gewinne
    Folgerungen hieraus:
    *Erfolgspotentiale sind ernsthaft gefährdet
    *Verlust an Wettbewerbsfähigkeit und Marktanteilen aufgrund falsch eingeschätzter Marktentwicklungen
    *Wesentliche Tätigkeiten für Erfolg sind gestört
    *Lange Zeiträume zwischen Erkennen und Beseitigen der Ursachen

    c.) Produkt-/ Absatzkrise
    *Rückläufige Produktnachfolge
    *Umsatzrückgang
    *Steigende Bestände & Kapitalbindung
    *Unterauslastung
    *Ergebnisrückgang
    *Sinkende Preise/ Margen
    Folgerungen hieraus:
    *Zunächst stagnierende, dann rückläufige Nachfrage nach den Hauptumsatzbringern
    *Mangelnde Kunden- und Produktfokussierung
    *Mangelhafte oder fehlende Vertriebssteuerung

    d.) Erfolgskrise
    *Umsatzrückgang setzt sich fort
    *Unternehmen reagiert mit „cost-cutting“
    *Gewinnrückgang / Verluste /
    *Aufzehrung des Eigenkapitals
    *Kapitalbeschaffung wird schwieriger (Kreditwürdigkeit nimmt ab)
    *Verlustsituation
    *Zahlungsfähigkeit kann noch aufrecht erhalten werden
    Folgerungen hieraus:
    *Deutliche Gewinnrückgänge oder Verluste zehren Eigenkapital auf
    *Bei längerem Anhalten tritt Überschuldung ein
    *Zufuhr frischen Kapitals ist dringend notwendig

    e.) Liquiditätskrise
    *Ausgeschöpfte Kreditlinien
    *Anstieg der Verbindlichkeiten aus LuL
    *Verzicht auf Skonti
    *Zahlung nach Fälligkeit / Zahlungsstockung
    *Versorgungsengpässe
    *Unzureichender operativer Cash-Flow
    *Überfällige Lieferanten-Verbindlichkeiten
    Folgerungen hieraus:
    **Konkrete und akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit
    *Ursprünglichen Erfolgsfaktoren sind i.d.R. nicht mehr vorhanden
    *Unausgewogene Relation von Eigen- und Fremdkapital
    *Unzureichendes Working-Capital Management

    f.)Insolvenzreife
    *Zahlungsunfähigkeit
    *Drohende Zahlungsunfähigkeit
    *Überschuldung
    Folgerungen hieraus:
    *Negative Fortbestehensprognose (drohende Zahlungsunfähigkeit)
    *Bewertung Vermögensgegenstände zu Liquidationswerten

    Demgegenüber rege ich an, bei den Ursachen zwischen externen und internen Faktoren zu unterschieden.

    a.) Externe Faktoren
    *Schrumpfende/ gesättigte Märkte
    *Hoher Wettbewerb
    *Änderung der Regulierung
    *Technologiesprünge
    *Globalisierung
    *Neue Produkte/ Anbieter
    *Rohstoffpreise/ Wechselkurse
    *Insolvenzen von Kunden/ Lieferanten

    b.) Interne Faktoren
    *Strategiedefizit
    *Veraltete Technologie/ Produkte
    *Fehlende operative Effizienz
    *Unzureichen Managementqualität
    *Unausgewogene Finanzierungsstruktur
    *Überteuerte Akquisitionen
    *Unzureichendes Controlling
    *Organisatorsicche Mängel

    Abschließend empfehle ich Ihnen folgendes, aktuelle Literatur zu diesem Thema:
    A. Crone, H. Werner (Hrsg.): Modernes Sanierungsmanagement. Müncehn 2012, 3. Auflage.

    1. Hallo Herr Bornemann,

      Sie haben recht, grundsätzlich ging es mir darum ein relativ komplexes Thematik so einfach und kompakt wie möglich zu beschreiben. Ihre Ausführungen sind eine hervorragende Ergänzung zum Artikel. Besten Dank dafür!

      Wie angekündigt werde ich mich im nächsten Artikel (so kompakt wie möglich) den Faktoren für erfolgreiches Turnaround Management widmen. Hier geht es dann u. a. um die Früherkennungssysteme. Ich freue mich auch hier auf Ihren Kommentar.

    2. Stefan Bornemann sagt:

      Hallo Herr Ambrosch,

      aufgrund Ihres o.a. Artikels habe ich nun meinerseits auch mal einen Artikel zum Krisenmanagement unter besonderer Berücksichtigung der einzelnen Krisen erstellt. Diesen finden Sie unter dem folgenden Link:

      http://www.lead-conduct.de/2012/11/29/krisenmanagement-der-weg-durch-die-krise/

      Es wäre doch prima, wenn wir unsere Erkenntnisse zu dieser Thematik weiter austauschen.

    3. Sehr interessanter und ergänzender Artikel, Herr Bornemann. Das sollte zur Grundlage jeder Unternehmensführung gehören.

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